ATLANTA – Muhtar Kent ingressou na The Coca-Cola Company em 1978, respondendo a um anúncio de emprego, e chegou ao mais alto posto na empresa em 2008. No dia 1º de maio deste ano, ele passou oficialmente o bastão de chief executive officer (CEO) para James Quincey. Encontramos Kent, que continuará como presidente do Conselho Diretor, para uma conversa sobre seus quase nove anos como presidente da empresa — e saber o que ele pensa sobre o futuro da The Coca-Cola Company.

O que o levou a responder àquele anúncio de emprego? Poderia descrever seu primeiro trabalho na companhia e dizer o que aprendeu naquela função?  

Naquela época, eu trabalhava em um banco em Nova York. Soube que esse mundo não era para mim no primeiro dia no emprego. Claro que eu conhecia o produto Coca-Cola, era um leal consumidor, mas não sabia nada sobre a empresa. Então enviei meu currículo, e eles me convidaram para ir à Atlanta. Eu peguei um avião e fui até aquele prédio de quatro andares de tijolos vermelhos (diz, apontando para o edifício) me encontrar com algumas pessoas. Este prédio no qual estamos ainda não havia sido construído. Voltei para Nova York e recebi uma ligação dizendo que desejavam que eu retornasse. Durante essa segunda reunião, me disseram: “Gostaríamos de lhe oferecer um emprego em um caminhão da Coca”. E eu respondi: “Não era o que estava esperando, mas parece interessante”.

Entrei em um programa de treinamento de consultores de vendas de engarrafadores. Éramos 14 ou 15 de todo o mundo. Foi uma experiência incrível, acordando às 4 horas da manhã diariamente, carregando caminhões da The Coca-Cola Company e abastecendo prateleiras em supermercados e pequenas lojas de bairro. Assim começou meu amor pelo varejo, que já dura 39 anos. A cada ano que passa, aprendo algo novo sobre estar no mercado. Porque os pontos de impacto para os negócios da companhia são os mais de 24 milhões de pontos de varejo que atendemos toda semana em um dos maiores sistemas de distribuição do mundo. É onde aquele dólar, aquelas dez rúpias ou seis yuans mudam de mãos.

Muhtar Kent

O que havia naquele trabalho para ser a porta de entrada perfeita para o Sistema The Coca-Cola Company?

O trabalho era no ponto de impacto. Todos nós no centro empresarial — em todas as unidades de negócios, em cada um de nossos 250 parceiros engarrafadores em todo o mundo — trabalhamos com o objetivo de tornar aquele ponto de impacto mais favorável à nossa empresa. Estamos garantindo que o ponto de venda sirva bem aos nossos clientes, consumidores e, portanto, a nós.

O senhor nasceu nos Estados Unidos, foi criado na Tailândia, Irã e Turquia, e educado no Reino Unido. Como a experiência de ter vivido em tantos lugares diferentes e conhecido tantas culturas moldou sua carreira no mercado global?

Primeiramente, e acima de tudo, isso me ensinou a ficar à vontade com pessoas de todas as culturas, todas as origens, todas as religiões, todas as raças, todos os idiomas. Me levou a abraçar os valores da inclusão, da integração e da diversidade. Em segundo lugar, como homem de negócios, me ensinou que pontos de vista diversos geram melhores resultados. Eu nunca imaginei que iria me encontrar, em 1978, na empresa que se tornaria a mais internacional dos Estados Unidos, onde tantas pessoas de tantas origens diferentes trabalham juntas com o objetivo de criar capital intelectual para um grande número de acionistas. Eu me considero enormemente privilegiado de — por intermédio de um anúncio de emprego — ter chegado a um lugar que se tornou meu lar pelos quarenta anos seguintes.

Muhtar Kent na China
Festejando a abertura de uma nova engarrafadora na China

Quando se tornou CEO, em julho de 2008, quais eram suas grandes prioridades?

Neville Isdell havia estabilizado a The Coca-Cola Company e me transferido uma empresa que era mais forte do que quando ele a encontrou, sem dúvidas. O que era necessário, então, era um programa de crescimento. Criamos uma meta empolgante, juntamente com nossos engarrafadores, e a lançamos em 2009. No passado, tivemos metas específicas para a companhia, mas esta foi a primeira meta abrangendo todo o sistema a ser lançada. Precisávamos envolver nossos parceiros engarrafadores e fazer com que eles adotassem essa meta e nos ajudassem a alcançá-la. E foi o que fizemos.

Minha segunda prioridade foi conceber um programa de crescimento e colocar em destaque o valor de todas as nossas marcas nessa nova meta, além de torná-las mais fortes. Adotamos uma série de estratégias que deram resultado e, hoje, estou transferindo uma empresa que é estruturalmente muito mais forte, com um sistema de engarrafamento muito mais ajustado do que aquele que herdei. E estou certo de que essa evolução irá continuar nos próximos anos.

Com Neville Isdell (à esquerda) e Don Keough (no centro)

O que mais o animou ao assumir o posto de CEO?

Duas coisas. Eu estava vindo de uma engarrafadora, então tinha uma perspectiva única que poucas pessoas na empresa tinham. Trabalhei dentro da empresa nos primeiros 20 anos de minha vida, depois saí e me tornei engarrafador. Eu cresci, abri o capital dessa engarrafadora na Bolsa de Valores de Londres. E então retornei à empresa, à convite de Neville, e dirigi nossos negócios na Ásia. Embora eu tivesse vivido na Tailândia quando criança, nunca havia me envolvido realmente em nossos negócios asiáticos. Eu tinha me envolvido com nossos negócios na Europa, no Oriente Médio e norte da África — e também, por intermédio da Coca-Cola Amatil, um pouco na Australásia — mas nunca realmente na China e na esfera de influência asiática. Então, para mim, isso foi muito intrigante. E foi muito fascinante trabalhar novamente com Neville, um grande amigo e parceiro de trabalho na Europa Oriental e Central nos anos 1990.

Muhtar Kent

O senhor liderou a evolução do sistema global de engarrafamento, incluindo a transferência de áreas da América do Norte, da Alemanha, da China e da África para parceiros engarrafadores fortes e capazes. Por que esse trabalho é tão importante, e o que mais o entusiasma em relação ao sistema de franquias da The Coca-Cola Company no futuro?

Nós, como empresa, não podemos ter sucesso se nossos engarrafadores não tiverem também. É uma relação simbiótica. E parte do que fazemos todos os dias, além de refinar nossas marcas, é garantir que nossos sistemas de engarrafamento estejam ajustados e adotem plenamente a nossa estratégia. Se tomamos as medidas certas, então nossos cerca de 250 engarrafadores ao redor do mundo decidem investir na empresa. E quando eles investem em novos caminhões, novas linhas de produção, novas fábricas, novos equipamentos de refrigeração, novas pessoas na ponta comercial do negócio — somado ao marketing criativo pelo qual somos responsáveis, e guiados pela estratégia que definimos —, então nosso negócio prospera. Portanto, fortalecer o sistema de engarrafamento, que não passava por uma transformação unificada há muito tempo, era uma prioridade fundamental. Esta é provavelmente a maior transformação da estrutura de engarrafamento da The Coca-Cola Company nos 131 anos de história da empresa. Cinquenta e cinco por cento do negócio global de engarrafamento foi reestruturados nos três últimos anos, e eu me orgulho muito disso.

Revendo os últimos nove anos, do que mais o senhor se orgulha?

Nós criamos US$ 110 bilhões no valor das ações desde o começo de 2009, o que é mais que o capital de muitas empresas presentes lista “Fortune 500”. Tornamos a empresa muito mais forte por intermédio de um programa de produtividade de US$ 3,8 bilhões, e investimos muito desse dinheiro em um marketing melhor e maior. Lançamos mil novos produtos. Elevamos nossas doses diárias de 1,4 bilhão para 1,9 bilhão. Passamos a ter nove novas marcas bilionárias. E obtivemos 39 trimestres consecutivos de ganhos nas ações.

Mas ainda mais importante é a transição suave que está acontecendo agora. A responsabilidade mais importante do Conselho Diretor de uma empresa — e de seu CEO — é a nova geração de líderes que o grupo deixa. E, por isso, o que mais me orgulha é ter garantido uma transição suave de liderança trazendo James (Quincey) como presidente executivo. Em seguida, o Conselho Diretor o promoveu a CEO, e agora, como presidente dessa mesa, posso apoiá-lo de todas as formas possíveis. É algo que me dá e continuará me dando muito orgulho.

Muhtar

O senhor continua como presidente do Conselho. Quais serão as suas prioridades?

É muito simples. Estou aqui para completar a transição e apoiar James de todas as formas que ele considerar apropriado, e também conduzir todas as questões estratégicas com nosso Conselho.

Durante seu período como CEO, o senhor usou a expressão “construtivamente descontente” para descrever seu perfil e a disposição que conclamou todos os associados do Sistema The Coca-Cola Company a adotar. Por quê?

Eu despudoradamente tomei isso emprestado do Sr. Robert Woodruff, ex-presidente da The Coca-Cola Company. Ele gostava de dizer que “o mundo pertence aos descontentes”, particularmente no período final de seu comando. Podemos cair facilmente na armadilha — no mundo da The Coca-Cola Company, onde somos as marcas mais presentes no mundo e onde nosso cartão de visitas é conhecido por todos — de ficar demasiadamente confortáveis. Então acho que temos de constantemente nos desafiar a pensar construtivamente quanto ao que podemos fazer. É maravilhoso ser convidado a participar da vida dos consumidores mais de 1,9 bilhão de vezes todos os dias, mas, ao mesmo tempo, quando você pensa que os 2,3 bilhões de lares do mundo consomem 25 bebidas todos os dias, e que menos de duas dessas bebidas são nossas, então isso imediatamente o torna construtivamente descontente. Isso lhe dá um pouco mais de energia para pensar no que mais você pode fazer para reforçar suas marcas e criar mais produtos que os consumidores queiram.... Para que o índice de "duas em 25" possa tornar-se quatro, depois seis, depois oito e assim por diante.

Quem foram seus modelos na The Coca-Cola Company, e o que aprendeu com eles?

Don Keough, que foi o maior embaixador da The Coca-Cola Company no mundo. Ele entendia os princípios empresariais melhor que qualquer um que eu tenha conhecido. Durante meu período como presidente de unidade de negócios, eu conheci Don muito bem, e ele me orientou ao longo da vida. Nós nos tornamos grandes amigos. Neville e eu trabalhamos muito próximos na Europa Oriental e Central durante o período seguinte à queda do Muro de Berlim, quando construímos 24 fábricas em 27 meses. Admiro muito a impressionante prioridade que Roberto (Goizueta) deu aos acionistas em seu período como CEO. E também o falecido Andrew David, que na época foi presidente e CEO da engarrafadora Coca-Cola Hellenic. Ele me ensinou muitas coisas novas sobre como simplificar o negócio ajuda a realmente conseguir muito mais. Nós trabalhamos juntos na Europa Oriental e Central, viajando e fazendo planos. Ele era fumante, então escrevia tudo que havíamos acordado no verso de um maço de cigarros. Era assim que fazíamos negócios quando viajávamos toda semana, construindo fábricas e criando novas empresas juntos. E eu tive o inacreditável privilégio de me encontrar pessoalmente com Robert Woodruff três ou quatro vezes quando ele era o presidente do comitê financeiro.

O senhor começou na The Coca-Cola Company há quase 40 anos. Como acha que a empresa estará daqui a 40 anos?

Nos primeiros 90 anos, fomos uma empresa de um produto, uma marca. Ao longo dos últimos 30 a 40 anos, adicionamos quase 4 mil novos produtos ao nosso portfólio, mais de 500 marcas e muitas inovações nas áreas de embalagem e equipamentos. Acho que o negócio de bebidas irá se desenvolver ao longo dos próximos 20 ou 30 anos de três formas distintas. Continuaremos a engarrafar bebidas em embalagens prontas para beber e a servir o consumidor. O segundo desafio será absorver as oportunidades de consumo criadas pela tecnologia nos pontos de venda. A máquina Coca-Cola Freestyle é um grande exemplo, mas haverá muitas outras variações disso ao longo dos próximos 30 ou 40 anos. E o terceiro desafio será detectar as oportunidades de consumo criadas pela tecnologia dentro de casa. Acho que é assim que os negócios irão evoluir, e nós, por intermédio de nossa capacidade de inovação, estaremos na linha de frente dessa evolução. E também precisamos acompanhar a digitalização, para sabermos nos conectar com os consumidores de formas que sequer conseguimos imaginar hoje.

Como o papel de um CEO da lista Fortune 500 evoluiu na última década? Há habilidades e características necessárias hoje que talvez não fossem tão importantes há uma década?

A capacidade de ser multitarefas e uma maior necessidade de mudar de postura mais rapidamente. Você precisa estar informado sobre tudo, e todos querem o seu tempo. Você tem que se assegurar de que é o único administrador do seu tempo, para não ser engolido por coisas que todos querem que você faça. E, finalmente, você precisa ser capaz de descer de 1.200 metros para 300 metros, ou mesmo trinta metros, muitas vezes em um mesmo dia. Só então você realmente pode ter sucesso. A última coisa é entender quão importante é criar um modelo de negócios socialmente inclusivo. Você só pode aumentar o valor da ação em longo prazo se criar valor para um grande número de acionistas. Isso, acredito, é algo mais determinante do que era antes.

No século XXI, você não pode simplesmente criar uma estratégia para gerar valor máximo para seus grandes acionistas. Você tem que criar valor para muitos acionistas de um modo inclusivo. Isso começa com seus sócios, parceiros engarrafadores, consumidores e clientes, e também inclui parceiros na cadeia de fornecimento, ONGs, organizações da sociedade civil e governos que nos recebem em mais de 207 nações. Você cria valor para todos. Desta maneira você aumenta a criação de valor sustentável em longo prazo para os acionistas.

Esse é o modelo inclusivo que adotamos na The Coca-Cola Company. É o que mantém nossas marcas relevantes e as liga a consumidores mais de 1,9 bilhão de vezes todos os dias. Já não somos mais obrigados simplesmente a fazer bebidas com ótimo sabor. Também temos que garantir que o caráter da empresa esteja alinhado com o que é esperado por 7 bilhões de consumidores ao redor do mundo. Por isso, nossas prioridades “3W” — água (water), mulheres (women) e bem-estar (well-being) — nos valeram tanto neste novo modelo empresarial inclusivo e com laços sociais.

Muhtar Kent

O senhor se descreveu como um otimista incansável no que diz respeito não apenas ao negócio The Coca-Cola Company, mas ao mercado de bebidas como um todo. Por quê? E o que lhe dá a confiança enquanto contempla o caminho à frente da empresa?

Você precisa ter uma postura otimista para ser bem-sucedido como líder empresarial... E olhar sempre o copo como meio cheio, em vez de meio vazio. Eu sempre acreditei nisso, e sempre funcionou para mim. Não há melhor modo de fracassar do que ver o copo meio vazio.

Como eu disse aos nossos acionistas na última reunião anual, e na do ano passado, nós administramos esta empresa para o trimestre seguinte, e também para o próximo quarto de século. Por isso eu acredito que o futuro é tão brilhante para a The Coca-Cola Company. Nós estamos administrando em longo prazo e temos uma base mais sólida para construir, com sucesso, muitos outros andares.

Se o senhor se tornasse presidente de uma unidade de negócios da empresa amanhã, onde gostaria de estar e por quê?

Eu não escolheria um mercado em detrimento de outro. Mas não tenho como expressar a empolgação que sinto quando me encontro com nossos presidentes de unidades de negócios. Isso me leva de volta a 1989, quando me tornei vice-presidente de uma unidade de negócios e, em 1990, presidente. Eu não trocaria essa experiência por nada. Acho que a mesma empolgação existe hoje com as mudanças que acontecem no mundo — seja na China, no Japão, no Oriente Médio, na América Latina, na Eurásia ou na Europa Ocidental.

O que deseja ter como legado?

Que James continue tendo sucesso e faça esta empresa crescer de maneira sustentável, algo que eu tenho plena confiança que ele e sua equipe farão. Foi para isso que lutei todos os dias da minha carreira, e especialmente nesses nove anos comandando a empresa: para garantir que aqueles que vierem depois de mim continuarão florescendo.