O tempo é de mudança, não importa para onde se olhe. Quando o assunto é a política de recrutamento de grandes empresas, o tempo é de… flexibilidade em relação aos padrões com os quais estamos acostumados a trabalhar. Flexibilidade e adaptabilidade são características que as companhias mais esperam, hoje, de seus profissionais. Para Raissa Lumack, vice-presidente de Recursos Humanos da Coca-Cola Brasil, a capacidade de lidar com a imprevisibilidade é um ponto central. “É muito provável que o próximo cargo da carreira de alguém, ainda não exista”, diz a executiva, para quem o maior desafio de sua área é, justamente, despertar talentos que os profissionais nem sabem que têm. Nesta entrevista, Raissa fala de seleção de pessoal, mas também sobre convivência de diferentes gerações no ambiente de trabalho — no programa chamado de Mentoria Reversa, por exemplo, a própria executiva, com cerca de 25 anos de experiência profissional, tem uma "mentora reversa", ou seja, alguém de outra geração. Ela fala sobre sua trajetória e destaca ainda a importância da agenda de diversidade e equidade de gêneros para o negócio: “Como posso entender meus consumidores se não tenho dentro de casa o espelho dessas pessoas?”

A Coca-Cola Brasil não trabalha com consultorias de recrutamento e seleção. Por quê? Que tipo de pessoas a companhia procura para contratar?

Desde 2010, quando fizemos uma reestruturação de nosso modelo de RH, passamos a ter uma figura chamada Talent Acquisition. São pessoas que trabalham na aquisição de talentos no mundo todo. A ideia é não fazer mais uso de headhunters, com exceção de uma ou outra posição mais complexa. Porque os profissionais de Talent Acquisition estão aqui dentro, respiram o ar que respiramos, conhecem a empresa de uma forma que nenhum consultor de fora vai conhecer.  Acrescente-se a isto a uma relação custo x benefício com os consultores externos que se provou positiva para o recrutador interno. Além disto, com as mídias digitais, temos acesso a ótimos profissionais em qualquer nível e mercado. Sobre o perfil de profissional a Coca-Cola Brasil busca... Acho que, como qualquer outra empresa, estamos atrás de pessoas que sejam inquietas em relação a aprendizagem, que queiram ter experiências novas e ambientes novos, que tenham imensa curiosidade.  O que faço hoje já será diferente amanhã e não dá para ficar nervoso porque não é mais como era antes. Pelo contrário, a mudança traz novas possibilidades o tempo todo, traz o inédito.  É preciso lidar melhor com o fato de que as coisas não são mais previsíveis. O fato de a gente não saber exatamente o que vai acontecer tem de ser visto como algo bom, renovador...

Como foi sua trajetória profissional?

Tenho um perfil não muito usual para quem trabalha em uma multinacional. Sou formada em história. Adorava, sobretudo, história medieval. Mas viver de história medieval no Brasil era difícil, então fiz um processo seletivo para uma empresa e passei, mas nem sabia para que área. Caí em RH por acaso. Gostei, comecei a buscar uma série de capacitações, pós-graduações e cursos de especialização. Até que comecei a ter curiosidade por conhecer a forma de trabalhar em RH em outros mercados. Na época, a Europa estava começando a discutir a formação do mercado comum europeu, a criação do euro, e decidi fazer um mestrado na Espanha. O que estivesse se passando por lá chegaria à América Latina, era o que pensava. Consegui uma licença na empresa, fiz meu mestrado, aprendi espanhol e aproveitei experiência cultural. Ao voltar para o Brasil, fui promovida. Um aspecto interessante de minha vida profissional foi que trabalhei duas vezes na Xerox, duas vezes na KPMG e duas vezes na Coca-Cola Brasil, sempre por acaso. Portanto, acredito que consegui construir bons laços profissionais e até vários de amizade.

‘O que faço hoje já será diferente amanhã e não dá para ficar nervoso porque não é mais como era antes’

Qual o principal desafio do RH da Coca-Cola Brasil?

É descobrir como podemos tornar a experiência do associado com a companhia a melhor possível. Queremos que, ao clicar no site em busca de uma posição, já tenha uma experiência interessante. Que ele venha participar de uma entrevista e tenha também uma experiência interessante, que saia da entrevista tendo aprendido algo novo sobre o negócio. Meu pai é psicanalista e, assim que comecei a trabalhar com RH, ele me disse que o mais importante nessa área é saber entrevistar bem. E entrevistar bem significa que as duas partes saem da sala aprendendo alguma coisa nova. Não importa se a vaga é de estagiário ou de presidente. Queremos que o profissional se sinta acolhido ao chegar à companhia para que a curva de aprendizado entre o primeiro dia e o segundo mês seja crescente, que ele já consiga fazer entregas e, assim, sinta que a companhia precisava dele e que está usando o seu talento para produzir. É tão legal se sentir esperado. Queremos que cada processo de avaliação seja enriquecedor, que faça sentido para o profissional, não importa qual a função. É aquela parábola: eu quebro pedra ou construo uma catedral? E que seja assim até o dia em que esse ciclo tiver que se fechar. O ponto alto disso tudo é a preparação do gestor. É ele ou ela que precisa despertar o talento que cada indivíduo tem, talento que às vezes mal sabem ter. Que apostem alto nesses indivíduos, apoiando seu processo de crescimento. Isso requer gerentes muito bem preparados.

Conheça os processos seletivos da Coca-Cola Brasil

Como a Coca-Cola Brasil lida com a convivência de diferentes gerações no ambiente de trabalho?

A gente já tem quatro gerações convivendo no ambiente de trabalho. Com o aumento da expectativa de vida, as pessoas trabalham mais tempo e não vai ser difícil ter cinco gerações juntas. Assim, os desafios vão desde assuntos práticos, como a política de benefícios, até os mais sutis, como a gestão de equipes com interesses tão diversos. Um benefício que vai ser ótimo para a última geração pode ser visto com olhos tortos pela primeira. A forma como comunicamos e gerenciamos a geração mais nova também é diferente da geração acostumada com hierarquia. Por isso criamos um programa interessante chamado Mentoria Reversa, no qual um jovem profissional se dispõe para ser o mentor de um profissional sênior que tenha interesse em participar. É menos sobre aprender e mais sobre a troca de percepções de mundo, sobre olhar as coisas sob novas perspectivas. Eu mesma tenho uma mentora reversa.

Por que a equidade de gênero é importante para a Coca-Cola Brasil? Investir no empoderamento feminino é uma questão de justiça social e também importante para o negócio?

Pensando no ponto de vista do consumidor, se temos metade da população composta por mulheres — demograficamente falando, na maior parte do mundo — como não conhecer esse consumidor? Não podemos. E, levando novamente em consideração que metade da população é composta por mulheres, não podemos abrir mão dessa força de trabalho, que, ano após ano, está se qualificando mais e melhor do que os homens. Precisamos tentar entender por que ela não está tão igualmente representada dentro de casa como a mão de obra masculina. Isso por si só é suficiente para sustentar essa estratégia. Mas também porque é o certo a se fazer. As sociedades têm uma dívida com as mulheres. E aí, claro, vêm também uma série de estudos que mostram como esse equilíbrio é saudável e produtivo.

Quais são as práticas adotadas pela Coca-Cola Brasil para se estimular a equidade de gêneros?

Há o Women in Leadership, um programa mundial, voltado a mulheres em nível gerencial ou de diretoria; trata-se de uma agenda completa em que as profissionais falam sobre negócios, mas também sobre equilíbrio de vida pessoal e carreira, numa verdadeira rede de apoio mútuo. E há o Achieving Your Best Self, um programa voltado a mulheres nos primeiros níveis gerenciais. É um workshop de três dias para ajudá-las a lidar com as pressões sociais, conciliar vida pessoal e profissional, além de estabelecer networking. Trazemos palestrantes de outras empresas, mulheres e homens, e novamente há aí uma rede de apoio. Mas esses dois programas são parte de uma discussão muito maior. Existe um Comitê Internacional de Mulheres que tem como papel colocar o dedo nessa ferida. Hoje quase todos os países têm também o seu comitê. No Brasil, foi formado em 2012, quando assinamos o Pacto pelo Empoderamento Feminino da ONU. Nessa jornada, montamos o primeiro comitê Lideranças para o Futuro. Estudamos muito e vimos, inclusive, que muita coisa não impactava somente as mulheres, mas toda a nova geração que vem com questões como querer participar mais da vida dos filhos, ter um propósito maior do que somente um salário no fim do mês. Esse comitê propôs que em todo processo seletivo se trouxesse 50% de candidatos homens e 50% mulheres e que os painéis de entrevistas fossem compostos também por entrevistadores homens e mulheres. Mexemos em nossa política de mobilidade porque a gente sabe que há uma dificuldade das mulheres para fazerem mudanças de estado. Assim, o dinheiro que a executiva gastaria mudando a família toda, ela usa para ir e vir. Ela ganha um número X de viagens. E, no fim das contas, muitos homens também se beneficiaram desse modelo, que a gente chama de sediamento flexível porque hoje as duas pessoas de um casal trabalham. Recentemente criamos também uma segunda versão desse comitê, agora mais expandida, com subgrupos que abordam etnia, orientação sexual, deficiência, gerações. Esse comitê está analisando o que mais precisamos fazer, agora para os demais grupos. É uma longa jornada...

E para se estimular a igualdade racial, há práticas?

Sim, no ano passado a Coca-Cola Brasil assinou carta de adesão à Iniciativa Empresarial pela Igualdade Racial. Uma das primeiras iniciativas foi formar uma turma de trainee composta na sua maioria por jovens com perfis diferentes do que sempre recrutávamos. E agora estamos formando uma turma de jovens aprendizes, todos de classes sociais menos favorecidas, e em sua maioria negros, para dar oportunidades de acesso à educação e ao ingresso no mundo do trabalho.

E quais são, hoje, as principais agendas do RH da Coca-Cola Brasil?

A primeira é pensar a forma como a gente atrai e gerencia pessoas. Atualmente, existem demandas na relação do profissional com a companhia muito diferentes das de antigamente. Salário, segurança e benefícios continuam sendo importantes, mas há muitas outras expectativas. Hoje existe uma infinidade de ocupações e de jeitos de trabalhar. São ingredientes que alteram a forma como a gente atrai e gerencia pessoas. A segunda é a agenda de equidade de gênero e diversidade, que é muito importante para a gente. A questão é menos sobre ser diverso e mais sobre ser inclusivo. Não adianta só ter equipes formadas por pessoas diferentes. Não adianta elas estarem lá para constar. É preciso que estejam lá e tenham voz. Precisamos incluir minorias que, por razões históricas, não tiveram as mesmas condições de educação formal para ter acesso às mesmas oportunidades. A inclusão de pessoas com deficiência, por exemplo. Não adianta estarem lá só porque é obrigação legal, queremos que possam se desenvolver profissionalmente para ter as mesmas oportunidades. Queremos que, aqui dentro, a gente retrate o Brasil que temos lá fora.  Como posso entender meus consumidores se não tenho dentro de casa o espelho dessas pessoas? Não reinventaremos ou transformaremos nosso negócio se vivemos cercados de "iguais", que pensam e funcionam igual a gente.  Mas isso não é fácil. Porque conviver com iguais é fácil, já conviver com quem funciona diferente de mim... Aí dá  mais trabalho.

Como você consegue equilibrar vida pessoal e carreira?

Trabalho muito, mas sempre consegui me organizar para fazer as coisas que gosto. Corro, vou à praia,  estudo assuntos que não têm a ver com trabalho, tenho uma rede de amigos grande, viajo sempre que posso, tenho uma casa de campo, uma família que demanda bastante. É claro que, às vezes, você mata a corrida, ou tem uma viagem a trabalho e fica devendo a saída com os amigos. Fica devendo para si mesmo. Mas é isso, é uma questão de organização e de estar de bem com a vida.