ATLANTA – Muhtar Kent ingressou na The
O que o levou a responder àquele anúncio de emprego? Poderia descrever seu primeiro trabalho na companhia e dizer o que aprendeu naquela função?
Naquela época, eu trabalhava em um banco em Nova York. Soube que esse mundo não era para mim no primeiro dia no emprego. Claro que eu conhecia o produto
Entrei em um programa de treinamento de consultores de vendas de engarrafadores. Éramos 14 ou 15 de todo o mundo. Foi uma experiência incrível, acordando às 4 horas da manhã diariamente, carregando caminhões da The

O que havia naquele trabalho para ser a porta de entrada perfeita para o Sistema The Coca-Cola Company?
O trabalho era no ponto de impacto. Todos nós no centro empresarial — em todas as unidades de negócios, em cada um de nossos 250 parceiros engarrafadores em todo o mundo — trabalhamos com o objetivo de tornar aquele ponto de impacto mais favorável à nossa empresa. Estamos garantindo que o ponto de venda sirva bem aos nossos clientes, consumidores e, portanto, a nós.
O senhor nasceu nos Estados Unidos, foi criado na Tailândia, Irã e Turquia, e educado no Reino Unido. Como a experiência de ter vivido em tantos lugares diferentes e conhecido tantas culturas moldou sua carreira no mercado global?
Primeiramente, e acima de tudo, isso me ensinou a ficar à vontade com pessoas de todas as culturas, todas as origens, todas as religiões, todas as raças, todos os idiomas. Me levou a abraçar os valores da inclusão, da integração e da diversidade. Em segundo lugar, como homem de negócios, me ensinou que pontos de vista diversos geram melhores resultados. Eu nunca imaginei que iria me encontrar, em 1978, na empresa que se tornaria a mais internacional dos Estados Unidos, onde tantas pessoas de tantas origens diferentes trabalham juntas com o objetivo de criar capital intelectual para um grande número de acionistas. Eu me considero enormemente privilegiado de — por intermédio de um anúncio de emprego — ter chegado a um lugar que se tornou meu lar pelos quarenta anos seguintes.
Festejando a abertura de uma nova engarrafadora na China

Quando se tornou CEO, em julho de 2008, quais eram suas grandes prioridades?
Neville Isdell havia estabilizado a The
Minha segunda prioridade foi conceber um programa de crescimento e colocar em destaque o valor de todas as nossas marcas nessa nova meta, além de torná-las mais fortes. Adotamos uma série de estratégias que deram resultado e, hoje, estou transferindo uma empresa que é estruturalmente muito mais forte, com um sistema de engarrafamento muito mais ajustado do que aquele que herdei. E estou certo de que essa evolução irá continuar nos próximos anos.
Com Neville Isdell (à esquerda) e Don Keough (no centro)

O que mais o animou ao assumir o posto de CEO?
Duas coisas. Eu estava vindo de uma engarrafadora, então tinha uma perspectiva única que poucas pessoas na empresa tinham. Trabalhei dentro da empresa nos primeiros 20 anos de minha vida, depois saí e me tornei engarrafador. Eu cresci, abri o capital dessa engarrafadora na Bolsa de Valores de Londres. E então retornei à empresa, à convite de Neville, e dirigi nossos negócios na Ásia. Embora eu tivesse vivido na Tailândia quando criança, nunca havia me envolvido realmente em nossos negócios asiáticos. Eu tinha me envolvido com nossos negócios na Europa, no Oriente Médio e norte da África — e também, por intermédio da

O senhor liderou a evolução do sistema global de engarrafamento, incluindo a transferência de áreas da América do Norte, da Alemanha, da China e da África para parceiros engarrafadores fortes e capazes. Por que esse trabalho é tão importante, e o que mais o entusiasma em relação ao sistema de franquias da The Coca-Cola Company no futuro?
Nós, como empresa, não podemos ter sucesso se nossos engarrafadores não tiverem também. É uma relação simbiótica. E parte do que fazemos todos os dias, além de refinar nossas marcas, é garantir que nossos sistemas de engarrafamento estejam ajustados e adotem plenamente a nossa estratégia. Se tomamos as medidas certas, então nossos cerca de 250 engarrafadores ao redor do mundo decidem investir na empresa. E quando eles investem em novos caminhões, novas linhas de produção, novas fábricas, novos equipamentos de refrigeração, novas pessoas na ponta comercial do negócio — somado ao marketing criativo pelo qual somos responsáveis, e guiados pela estratégia que definimos —, então nosso negócio prospera. Portanto, fortalecer o sistema de engarrafamento, que não passava por uma transformação unificada há muito tempo, era uma prioridade fundamental. Esta é provavelmente a maior transformação da estrutura de engarrafamento da The
Revendo os últimos nove anos, do que mais o senhor se orgulha?
Nós criamos US$ 110 bilhões no valor das ações desde o começo de 2009, o que é mais que o capital de muitas empresas presentes lista “Fortune 500”. Tornamos a empresa muito mais forte por intermédio de um programa de produtividade de US$ 3,8 bilhões, e investimos muito desse dinheiro em um marketing melhor e maior. Lançamos mil novos produtos. Elevamos nossas doses diárias de 1,4 bilhão para 1,9 bilhão. Passamos a ter nove novas marcas bilionárias. E obtivemos 39 trimestres consecutivos de ganhos nas ações.
Mas ainda mais importante é a transição suave que está acontecendo agora. A responsabilidade mais importante do Conselho Diretor de uma empresa — e de seu CEO — é a nova geração de líderes que o grupo deixa. E, por isso, o que mais me orgulha é ter garantido uma transição suave de liderança trazendo James (Quincey) como presidente executivo. Em seguida, o Conselho Diretor o promoveu a CEO, e agora, como presidente dessa mesa, posso apoiá-lo de todas as formas possíveis. É algo que me dá e continuará me dando muito orgulho.

O senhor continua como presidente do Conselho. Quais serão as suas prioridades?
É muito simples. Estou aqui para completar a transição e apoiar James de todas as formas que ele considerar apropriado, e também conduzir todas as questões estratégicas com nosso Conselho.
Durante seu período como CEO, o senhor usou a expressão “construtivamente descontente” para descrever seu perfil e a disposição que conclamou todos os associados do Sistema The Coca-Cola Company a adotar. Por quê?
Eu despudoradamente tomei isso emprestado do Sr. Robert Woodruff, ex-presidente da The
Quem foram seus modelos na The Coca-Cola Company, e o que aprendeu com eles?
Don Keough, que foi o maior embaixador da The

O senhor começou na The Coca-Cola Company há quase 40 anos. Como acha que a empresa estará daqui a 40 anos?
Nos primeiros 90 anos, fomos uma empresa de um produto, uma marca. Ao longo dos últimos 30 a 40 anos, adicionamos quase 4 mil novos produtos ao nosso portfólio, mais de 500 marcas e muitas inovações nas áreas de embalagem e equipamentos. Acho que o negócio de bebidas irá se desenvolver ao longo dos próximos 20 ou 30 anos de três formas distintas. Continuaremos a engarrafar bebidas em embalagens prontas para beber e a servir o consumidor. O segundo desafio será absorver as oportunidades de consumo criadas pela tecnologia nos pontos de venda. A máquina
Como o papel de um CEO da lista Fortune 500 evoluiu na última década? Há habilidades e características necessárias hoje que talvez não fossem tão importantes há uma década?
A capacidade de ser multitarefas e uma maior necessidade de mudar de postura mais rapidamente. Você precisa estar informado sobre tudo, e todos querem o seu tempo. Você tem que se assegurar de que é o único administrador do seu tempo, para não ser engolido por coisas que todos querem que você faça. E, finalmente, você precisa ser capaz de descer de 1.200 metros para 300 metros, ou mesmo trinta metros, muitas vezes em um mesmo dia. Só então você realmente pode ter sucesso. A última coisa é entender quão importante é criar um modelo de negócios socialmente inclusivo. Você só pode aumentar o valor da ação em longo prazo se criar valor para um grande número de acionistas. Isso, acredito, é algo mais determinante do que era antes.
No século XXI, você não pode simplesmente criar uma estratégia para gerar valor máximo para seus grandes acionistas. Você tem que criar valor para muitos acionistas de um modo inclusivo. Isso começa com seus sócios, parceiros engarrafadores, consumidores e clientes, e também inclui parceiros na cadeia de fornecimento, ONGs, organizações da sociedade civil e governos que nos recebem em mais de 207 nações. Você cria valor para todos. Desta maneira você aumenta a criação de valor sustentável em longo prazo para os acionistas.
Esse é o modelo inclusivo que adotamos na The

O senhor se descreveu como um otimista incansável no que diz respeito não apenas ao negócio The Coca-Cola Company, mas ao mercado de bebidas como um todo. Por quê? E o que lhe dá a confiança enquanto contempla o caminho à frente da empresa?
Você precisa ter uma postura otimista para ser bem-sucedido como líder empresarial... E olhar sempre o copo como meio cheio, em vez de meio vazio. Eu sempre acreditei nisso, e sempre funcionou para mim. Não há melhor modo de fracassar do que ver o copo meio vazio.
Como eu disse aos nossos acionistas na última reunião anual, e na do ano passado, nós administramos esta empresa para o trimestre seguinte, e também para o próximo quarto de século. Por isso eu acredito que o futuro é tão brilhante para a The
Se o senhor se tornasse presidente de uma unidade de negócios da empresa amanhã, onde gostaria de estar e por quê?
Eu não escolheria um mercado em detrimento de outro. Mas não tenho como expressar a empolgação que sinto quando me encontro com nossos presidentes de unidades de negócios. Isso me leva de volta a 1989, quando me tornei vice-presidente de uma unidade de negócios e, em 1990, presidente. Eu não trocaria essa experiência por nada. Acho que a mesma empolgação existe hoje com as mudanças que acontecem no mundo — seja na China, no Japão, no Oriente Médio, na América Latina, na Eurásia ou na Europa Ocidental.
O que deseja ter como legado?
Que James continue tendo sucesso e faça esta empresa crescer de maneira sustentável, algo que eu tenho plena confiança que ele e sua equipe farão. Foi para isso que lutei todos os dias da minha carreira, e especialmente nesses nove anos comandando a empresa: para garantir que aqueles que vierem depois de mim continuarão florescendo.
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